Starbucks Cierra su Tienda Insignia de Seattle y Cientos Más en Medio de una Caída de Ventas de Seis Trimestres y una Posible Salida de China
La Batalla en Dos Frentes de Starbucks: Identidad en Riesgo en EE. UU. y China
El Gigante Cafetero se Retira en su Mercado Doméstico
La tostaduría de Seattle, antaño bulliciosa y donde Starbucks perfeccionó por primera vez su arte, ahora permanece oscura y en silencio. Su cierre no es solo una cafetería más clausurada, es una retirada simbólica del lugar de nacimiento de la marca. El CEO Brian Niccol acaba de confirmar que la compañía cerrará varios cientos de tiendas con bajo rendimiento en toda Norteamérica, incluyendo esta emblemática ubicación. Esta medida subraya la lucha de Starbucks por defender su marca en dos grandes frentes a la vez: la caída de las ventas en EE. UU. y una agresiva guerra de precios en China.
Durante seis trimestres consecutivos, las ventas en las tiendas estadounidenses han caído. Mientras tanto, en China, Starbucks se enfrenta a una revolución del café que está convirtiendo lo que antes era un lujo en un bien de consumo diario. Para sobrevivir, la compañía está invirtiendo 1.000 millones de dólares en un amplio plan de reestructuración, que no se trata tanto de recortar costes como de repensar lo que la cadena de cafeterías más grande del mundo debería ser en el mercado actual.
La Tensión Sindical se Desborda en Seattle
El cierre de la tostaduría sindicalizada de Starbucks, a pocas cuadras de su sede central, provocó indignación mucho más allá de Seattle. Los trabajadores de esta ubicación votaron a favor de la sindicalización en 2022, y cuando se supo la noticia de su cierre, empleados y defensores laborales vieron el momento como cualquier cosa menos una coincidencia. Apenas unos días antes, los miembros del sindicato habían realizado piquetes frente a la tienda.
Starbucks insiste en que el estatus sindical no tuvo nada que ver con la decisión, pero la percepción cuenta otra historia. Cerrar un local sindicalizado tan visible, mientras se recorta aproximadamente el 1% de sus ubicaciones en Norteamérica, envía una señal fuerte e incómoda a los más de 12.000 baristas sindicalizados que ahora se encuentran repartidos en 650 tiendas. Las negociaciones contractuales que comenzaron en abril se han estancado, lo que ha provocado huelgas en múltiples ciudades durante la crucial temporada navideña.
«El momento en que ocurre plantea serias preguntas sobre posibles represalias», afirmó un analista laboral. «Cuando locales sindicalizados emblemáticos cierran, habla más fuerte que cualquier comunicado de prensa».
Para Niccol, esto se suma a la ya ardua tarea de arreglar las operaciones. Starbucks quiere recuperar la acogedora atmósfera de cafetería que una vez definió su marca. Pero los críticos dudan si una iluminación más suave y nuevos muebles importarán cuando la velocidad, el precio y la conveniencia se han convertido en los factores decisivos para los clientes.
En China, el Café se Vuelve Masivo
A miles de kilómetros de distancia, Starbucks se enfrenta a un tipo de amenaza completamente diferente. Con 7.828 tiendas en toda China, la compañía una vez simbolizó la aspiración occidental. Hoy, lucha por mantener su posición en un mercado que ha cambiado por completo. El café ya no es un lujo; es un hábito diario, y las cadenas locales lo sirven más barato y más rápido.
Solo Shanghái cuenta con más de 9.000 cafeterías. Starbucks controla solo alrededor del 14% de ese saturado mercado. Rivales como Luckin Coffee —que ahora opera más de 26.000 establecimientos en todo el país— han cambiado las reglas. Luego está Lucky Cup, un contendiente en ascenso que vende americanos por menos de un dólar, en comparación con el precio de entre 4 y 6 dólares de Starbucks.
¿El verdadero cambio de juego? Las cadenas de suministro. Lucky Cup, respaldada por la potente empresa de bubble tea Mixue, adquiere granos a costes casi un 40% por debajo de los promedios de la industria. Esa eficiencia les permite obtener beneficios incluso vendiendo café a precios de ganga, algo que Starbucks no puede igualar fácilmente.
Nuestras fuentes sugieren ahora que Starbucks está vendiendo una participación mayoritaria en su filial china, con firmas de capital privado como Boyu Capital y HongShan en negociaciones por un acuerdo que podría valer 5.000 millones de dólares para finales de octubre de 2025.
Cifras Duras, Cruda Realidad
En EE. UU., el panorama no es alentador. Durante seis trimestres consecutivos, las ventas en tiendas comparables cayeron. Las visitas de clientes disminuyeron un 4%, y aunque el ticket promedio aumentó un 2%, la tendencia apunta a que la gente está recortando gastos, o cambiando a alternativas más económicas.
La situación en China es diferente, pero igualmente preocupante. Starbucks registró un crecimiento de ventas del 2% allí, pero esto provino de más transacciones compensadas por la reducción del tamaño de los tickets. En resumen, están vendiendo más bebidas, pero a precios más bajos, exactamente la trampa que Starbucks ha intentado evitar.
Los analistas esperan que aproximadamente 500 tiendas norteamericanas cierren como parte de la reestructuración. Pero la pregunta más importante es si Starbucks puede adaptarse a un mundo donde los pedidos móviles y los auto-servicios (drive-thrus) han reemplazado la relajada experiencia del «tercer lugar» que una vez la distinguió.
Las Marcas Locales Toman la Delantera
El cambio en China refleja un comportamiento del consumidor más amplio. El aumento del coste de vida ha hecho que los compradores sean más sensibles al precio. Los competidores locales vieron la oportunidad y la aprovecharon rápidamente. Cotti Coffee ya opera 14.000 tiendas en casi 30 países, mientras que Luckin continúa expandiéndose a una velocidad vertiginosa.
Estas compañías no venden café como un lujo. Lo venden como combustible para el día, algo que tomas sin pensarlo dos veces. Esa mentalidad desafía directamente el modelo de precios premium de Starbucks, y el desafío no se quedará en China. A medida que estos gigantes locales crecen internacionalmente, también amenazan el dominio de Starbucks en el extranjero.
Los Inversores Sopesan sus Opciones
Para los inversores, Starbucks parece menos un cohete de crecimiento y más una empresa en transición. Vender parte de su negocio en China podría liberar entre 3.000 y 4.000 millones de dólares, dependiendo de cómo se estructure el acuerdo. Ese capital ayudaría, pero no resolverá los problemas subyacentes a menos que las operaciones mejoren.
Wall Street está observando varias cifras clave: cuántos clientes estadounidenses regresan, con qué eficiencia las tiendas procesan los pedidos y si Starbucks puede reducir su extenso menú. Además de eso, la compañía tiene que encontrar una manera de gestionar las tensiones laborales sin renunciar a demasiada flexibilidad.
Algunos creen que Starbucks tiene dos opciones: apostar por la conveniencia y el valor, o redoblar su apuesta por ser una verdadera marca premium en mercados seleccionados. Ejemplos anteriores de McDonald’s y Yum! Brands demuestran que vender activos locales a cambio de regalías puede funcionar, si se ejecuta de manera inteligente.
Qué le Espera a Starbucks
La historia de fondo aquí no es solo sobre Starbucks. Se trata de cómo las marcas tradicionales sobreviven en un mundo donde los nuevos competidores pueden construir cadenas de suministro más eficientes, aprovechar la tecnología y rebajar los precios. Starbucks espera que el cierre de tiendas menos rentables y la mejora de la experiencia del cliente recuperen la lealtad.
Pero los expertos de la industria argumentan que la compañía necesita ir más allá: simplificar su menú, optimizar las operaciones y, posiblemente, separar los formatos de tienda para clientes que buscan rapidez (grab-and-go) frente a aquellos que aún desean un espacio comunitario.
Lo que está en juego no podría ser mayor. Si Starbucks tropieza, no solo reformulará su propio futuro, sino que podría marcar el fin de una era en la que las marcas occidentales globales definieron la cultura del café premium. Los operadores locales, con su eficiencia impecable, están ansiosos por tomar la corona.
Durante el próximo año, las decisiones tomadas en Seattle y Beijing marcarán el rumbo no solo para Starbucks, sino para todo el negocio global del café. Todos —desde baristas hasta inversores— están observando de cerca.
Tesis de Inversión Interna
| Aspecto | Resumen de Puntos Clave |
|---|---|
| Tesis General | Starbucks está pasando de ser una historia de crecimiento a una de mezcla de activos y margen. La recuperación en EE. UU. requiere ajustes operativos, no solo mejoras en las tiendas. El mercado chino se ha comoditizado, haciendo que el premium del «Tercer Lugar» sea menos relevante. |
| Situación Actual (Hechos) | - EE. UU.: Cierre de ~1% de las tiendas (unos pocos cientos); recorte de ~900 puestos no minoristas; 6 trimestres consecutivos de comps negativos en EE. UU. (T3 AF25: comp -2%, transacciones -4%, ticket +2%). - China: Considera la venta de una participación mayoritaria (valoración ~$5.000 millones, ~10x EBITDA); los competidores están escalando rápidamente (Luckin: 26.206 tiendas; Cotti: más de 14.000). - Laboral: ~650 tiendas de EE. UU. están sindicalizadas, lo que genera riesgo de titulares. |
| Causas Raíz: EE. UU. | - Impuesto a la Complejidad: Menú demasiado extenso y personalizaciones móviles que causan fricción en el rendimiento. - Desviación Precio/Valor: Los precios premium son desafiados por consumidores que buscan opciones más económicas y por competidores de valor. - Fricción Laboral: Tensiones sindicales e incertidumbre en el flujo de trabajo crean volatilidad en la ejecución. |
| Causas Raíz: China | - Comoditización: El café ahora es una utilidad diaria; los líderes en precio (Luckin, Lucky Cup) ganan por escala de la cadena de suministro, no por marca. - Saturación y Guerras de Precios: La densidad extrema (p. ej., Shanghái tiene 9.115 cafeterías) lleva a una competencia de precios despiadada. - Competencia Local: Ciclos de producto local más rápidos y un nacionalismo moderado dejan a Starbucks reactivo. |
| Ventajas del Plan Actual | - Poda para Fortaleza: Cerrar las tiendas con bajo rendimiento eleva la economía unitaria promedio. - Asociación en China: Una venta de participación podría reducir el riesgo de las operaciones y liberar capital para que la matriz se vuelva asset-light. |
| Desventajas del Plan Actual | - Enfoque Erróneo: Las mejoras en el ambiente de la tienda no resolverán los problemas operativos centrales (make-line). - Riesgo de Percepción Pública: El cierre de tiendas de alto perfil (p. ej., tostaduría de Seattle, locales sindicalizados) crea una carga para la marca y riesgos legales. - Múltiplo de China: Una venta a ~10x EBITDA representa una devaluación del premium histórico de Starbucks. |
| Error de Valoración del Mercado | 1. Una venta en China no es una panacea sin crecimiento de transacciones en EE. UU. 2. Rendimiento > Apariencia: La simplificación operativa (recortes de menú, rediseño de línea) es más crítica que el ambiente. 3. La Distensión Laboral como Palanca: Un marco laboral creíble podría mejorar la consistencia del servicio y reevaluar el múltiplo más rápidamente. |
| Acciones Recomendadas | 1. Crear una red de dos formatos: recogida/auto-servicio (drive-thru) de alto rendimiento y verdaderas cafeterías tipo lounge. 2. Reorganizar la arquitectura del menú con una escala de valor permanente. 3. Rediseñar el área de preparación (make-line) para separar lo caliente/frío y limitar las personalizaciones. 4. Ofrecer un marco laboral nacional para la programación y los salarios a cambio de flexibilidad operativa. 5. Para China, preferir una JV de franquicia (como McDonald's) con regalías sobre una salida completa. |
| KPI Clave a Observar | - Volumen de transacciones en EE. UU. (no solo el ticket). - Tiempo de ciclo de pedido y cumplimiento del acuerdo de nivel de servicio (SLA) en horas pico. - Recuento de SKU del menú y % de bebidas que utilizan bases pre-mezcladas. - Rotación de personal en tiendas sindicalizadas vs. no sindicalizadas. - Regalías por tienda en China después del acuerdo. |
| Implicaciones para Competidores | - Luckin: Bien posicionado para seguir escalando. - Cotti/Lucky Cup: Se benefician de una ventaja deflacionaria gracias a costes de cadena de suministro ultra-bajos. - QSR de EE. UU. (McDonald's, Dunkin'): Ganan cuota a medida que Starbucks reduce su presencia. |
| Catalizadores / Posicionamiento | - Corto plazo (0-3 meses): Detalles del cierre y titulares sindicales/legales. - Medio plazo (3-9 meses): Estructura del acuerdo en China y señales de inflexión en las transacciones de EE. UU. - Visión: Starbucks es una historia de valor/reparación con un rango limitado hasta que las transacciones mejoren. Luckin es una apuesta más clara para el crecimiento del café en China. |
Descargo de Responsabilidad: ¡NO ES ASESORAMIENTO DE INVERSIÓN!